主講老師: 韓國凱（培訓費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
泰國皇家理工大學教授兼博導大地影院副總裁凈雅集團人力資源總經(jīng)理、運營副總裁陽光喔教育集團副總裁、研發(fā)院院長IBM咨詢（世界三大咨詢公司之一）客戶方咨詢項目經(jīng)理馭昂教育創(chuàng)始人...
主講課程：
《戰(zhàn)略人力資源管理（建設企業(yè)以核心能力與可持續(xù)發(fā)展為基礎的人力資源體系）《人力資源管理實務系列課程（人力資源各系統(tǒng)能力）》《非人力資源的人力資源管理》《TTT系列課程》《企業(yè)大...
非人力資源管理者人力資源能力培育課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 非人力資源人力資源
課程目標：
1.理解戰(zhàn)略與組織能力關系
2.掌握業(yè)務部門與人力資源部門的分工
3.掌握人力資源管理的基礎——崗位與人
4.掌握業(yè)績產(chǎn)生的根源及提升方法
5.掌握搭建核心團隊的方法
6.掌握發(fā)展人才的關鍵
7.掌握培養(yǎng)及發(fā)展人才的流程及三項核心技能
8.掌握保留人才的方法
課程對象：各級管理者
課程時間：2天
PART 01 戰(zhàn)略與組織能力
一、人力資源管理≠人力資源部管理
二、戰(zhàn)略思維
1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展
2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個出發(fā)點：客戶價值、員工價值
三、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略
1、企業(yè)的三層業(yè)務鏈：核心業(yè)務、發(fā)展業(yè)務、種子業(yè)務
案例：阿里的業(yè)務鏈
2、企業(yè)業(yè)務鏈的特性：斷裂是一個必然規(guī)律
3、企業(yè)業(yè)務鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板
4、隱性踏板：企業(yè)的組織建設——內(nèi)部的組織建設生態(tài)
案例
三、企業(yè)人力資源體系建設
1、HR管理天圖：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力資源管理要成為“業(yè)務伙伴”
3、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
4、人力資源管理的主線：選對人、用對人、評估人、發(fā)展人
5、以“選育用留”為基礎的企業(yè)人力資源管理邏輯
PART 02 業(yè)務部門與人力部門的伙伴關系
一、角色認知
高層角色
直線經(jīng)理人角色
人力資源部門角色
員工自我開發(fā)與管理角色
二、人力資源管理中人力部門與業(yè)務部門的角色定位
三、非人力資源部門應該培養(yǎng)的人力資源管理能力
1、選擇人才的能力
2、發(fā)展人才的能力
3、保留人才的能力
四、管理者八大管理能力模型
PART 03認清本系統(tǒng)的崗位是做好管理工作的基礎
一、崗位管理的構成
1、組織結構
2、崗位
二、崗位在能力
1、崗位的三大能力：文化能力、專業(yè)能力、潛能
2、不同崗位對能力的要求有所不同
練習：你對本部門崗位認知多少？你對自己的崗位人之多少？
PART 04 團隊業(yè)績是你能力的證明
一、解讀：績效管理是員工的“緊箍咒”O(jiān)R“加速器”？
1、績效管理的味道
2、績效管理的價值：想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理：企業(yè)、管理者、員工
4、績效管理的誤區(qū)：績效管理與績效考核
二、方法論：獲取績效指標
績效考核指標分配
案例1：阿里的50%：50%
案例2：凈雅的考核案例
1、獲取績效指標的：標桿基準法、KSF法、平衡記分卡、戰(zhàn)略解碼、OKR
2、經(jīng)營性指標獲取方法——基于部門目標成功關鍵因素設計法（Key success factors）
第一步：確定公司級目標
第二步：討論找出關鍵成功要素KSF
第三步：KSF要素解析到KPI維度
第四步：選取關鍵指標KPI維度
步驟五：把KPI的維度進一步細化為KPI指標
步驟六：KPI與部門關聯(lián)度評價，形成部門級KPI
步驟七：給每一個KPI賦予權重、目標值、計算方法和數(shù)據(jù)來源
教練+輔導+練習
3、文化指標的獲取及考核方法
案例：阿里的文化考核
4、管理指標的獲取與考核
三、績效體系如何設計與落地
1、選擇適合自己企業(yè)的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序：七步驟
3、目標設定：從組織目標到個人目標
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談——績效改進的推進器
6、提升與改進
四、績效結果的應用
1、員工應用
物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵
2、企業(yè)應用
管理系統(tǒng)改進
員工改進
PART 05搭建你的核心團隊——選對人
一、選拔比培養(yǎng)更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規(guī)要素
4、保留人才的關鍵：價值觀
二、分析你的需要的人才畫像
1、人才畫像內(nèi)容：基礎素質(zhì)、軟能力、硬能力
2、人才畫像模型及案例
3、人才畫像與部門所處階段的關系
案例：標桿企業(yè)人才畫像
練習：請尋找你的人才畫像
三、內(nèi)部選擇優(yōu)秀人才
（一）內(nèi)部人才的選拔方法
1、你的優(yōu)秀人才在哪里？
2、通過業(yè)績——能力模型來尋找人才（九宮格選拔人才模型）
案例：選拔人才的九宮格模型
練習：通過業(yè)績——能力模型（九宮格）尋找我要點人才在哪里？
（二）內(nèi)部選拔人才的標準
1、選拔人才的四個維度：文化能力、專業(yè)能力、潛能力
2、案例分析
練習：通過“人才選拔模型”識別你要選拔的人才
四、外部選拔人才
（一）選拔核心人才
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質(zhì)，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：One Over One +HR
2、Offer談判
3、背景調(diào)查
（二）識人工具——BBSI
1、結構化面試
2、結構化面試題目
練習：設計結構化面試題目
3、結構化面試流程及技巧
（三）招聘后
1、發(fā)Offer函（Offer Letter）
2、確認上崗時間
3、跟蹤核心人才軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么
PART 06培養(yǎng)及發(fā)展人才
一、企業(yè)中崗位價值的區(qū)別——我的方向在哪里？
1、領導者
2、管理者
3、專業(yè)人員
案例：IMM模型
二、人才發(fā)展周期，以及各階段的核心任務
1、心靈扳機（起點）
2、人才發(fā)展的心態(tài)
3、人才發(fā)展的階梯
4、個人發(fā)展計劃
5、人才發(fā)展的S曲線
6、人才發(fā)展的終點
三、人才發(fā)展階梯
1、人才發(fā)展階梯
2、案例：褚時健——人生沒有終點
3、愿有多大，路有多長
四、職業(yè)發(fā)展通道
1、職業(yè)發(fā)展的路徑
2、管理者成長的途徑
3、技術人員成長的途徑
五、人才培養(yǎng)發(fā)展的實施步驟
1、人才發(fā)展的11個步驟認知
2、人才發(fā)展過程中管理者應該承擔的責任
核心之一：培養(yǎng)員工技能
核心之二：幫助改善員工業(yè)績
六、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之一——提升自己的培訓能力
1、培訓能力的思維度體現(xiàn)（心態(tài)、細微、基礎素養(yǎng)和技能）
2、要清晰員工需要的業(yè)務課程系統(tǒng)是什么樣的
3、設計培訓課程
4、會講課
5、會抓住時機進員工進行輔導
七、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之二——幫助員工提升業(yè)績
1、認知部門以及員工的工作目標
2、具備把目標轉化為工作計劃的能力（DIPS表的應用）
案例+練習
3、情景輔導
情景輔導：員工的發(fā)展階段
十六字方針
PDCA循環(huán)
4、如何進行績效溝通，幫助員工做好績效改進
績效溝通的四個階段
場景案例及分析
八、管理者發(fā)展人才技關鍵能之三——授權
1、工作的分類，認清哪些工作可以授權
2、授權的方法和流程
3、授權后緊隨檢查
1）引導員工學會匯報工作
先聽結論，原因分析要聽邏輯性，要有重點，要有建議
2）其他檢查方法
4、通過授權如何評估員工
PART 07 保留人才
一、現(xiàn)代員工（尤其90、95后的員工）對于人才保留因素的數(shù)據(jù)分析
二、留住員工的要素
1、留住員工的九大要素
2、你能抓住員工的需求嗎？
三、留住員工的基礎
1、自己有沒有以身作則（價值觀、業(yè)績、帶頭能力等）
2、激勵員工留下來的幾種方法
榜樣激勵
尊重激勵
公平激勵
工作本身激勵
發(fā)展激勵
四、留住人才的核心——找到你特殊的文化價值觀
案例分享
小結
