主講老師: 左鳳山（培訓費：2.5-3萬元/天）
工作背景：
學歷:1.德國聯(lián)邦埃森大學畢埃森大學工設(shè)DID博士2.德國國家營銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學會SUPD研修認證3.日本電通廣告營銷創(chuàng)意激蕩POPAS海外訓練研習認證4.美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習（...
主講課程：
如何做好渠道銷售課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 渠道管理
課程目標：
課程對象：
課程時間：
一、什么叫“做好渠道銷售”，標準是什么？
做好銷售的標準要有一個Benchmark。這個Benchmark一般有：1.銷售目標完成率。2.全國平均完成率（大公司）3.市場份額擴大。
A.完成100%銷售目標就是好？不一定。也許你的競爭對手市場份額擴大了，你萎縮了，那只能說明:公司給你定的目標低了。
B.超過全國平均線就是好么？不一定。也許你所在的區(qū)域，你接手的時候就比全國平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一種倒退。
C.市場份額擴大就是好么？不一定。也許全國市場份額都提高了10%，你只提高了５％，就是做的不好。
D.完成率超過100%，且比全國平均高，且市場份額增長比全國平均高，這下算好了吧？一般來說是的！但是，如果你所在區(qū)域最大的競爭對手份額增長比你還快，他增長20%的Marketshare，你增長了10%，全國平均增長了5%，那可能說明你區(qū)域有其他對手崩盤了，你只是撿了個漏，是走狗屎運。
E.好吧，完成率超過100%，且比全國平均高，且市場份額增長比全國平均高，且比其他競爭對手增長都快，這下算好吧？不一定！也許你的渠道這個月、季度做了個超級大單（可能是團購，可能是集團采購，做渠道銷售的也有經(jīng)銷商做直接客戶大單），只是數(shù)字對了，你這個結(jié)果不可延續(xù)。還不能算好。這個成績不可復(fù)制！不算好。
F.好吧，你已經(jīng)快瘋了，到底什么算做好？
我的定義是：在100%以上完成公司目標，且高于公司內(nèi)部平均增長，且市場份額擴大比全國平均及區(qū)域競爭對手都高，且是靠渠道工作的競爭力建設(shè)（渠道架構(gòu)設(shè)計、終端布局、促銷活動、競品渠道挖掘等）扎實執(zhí)行的情況下獲得的，我們說這個渠道銷售人員的渠道銷售做好了。
這個標準是不絕對的，也許全國都低于80%，你完成99%全國第一，那你也是好的！
一句話：比其他同事好，比競爭對手好，比市長整體增長好，且在可預(yù)見的一年內(nèi)延續(xù)優(yōu)秀業(yè)績、有可復(fù)制性就是做好了！當你的老板拿你做鞭子，抽其他人的時候，說明你做的好了！
二、做好渠道銷售有哪些關(guān)鍵點？
1.渠道布局。『是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。』---《孫子兵法·謀攻篇》。做好布局，往往可以不戰(zhàn)而屈人之兵。用公司各種資源打出來的成績，不算牛逼。如果有資源，豬都會做生意，拿錢砸唄。
2.渠道管理。布局再好，也要管的好。否則一旦秩序亂了，再牛逼的布局也不出業(yè)績。
3.渠道培養(yǎng)。布局、管理，都是常規(guī)武器。渠道培養(yǎng)，才是核武器?！缓醚邪l(fā)，但是威力巨大。自己幫助成長起來的渠道，是你的鐵桿戰(zhàn)士，沖鋒陷陣無往不利。在你最艱難的是，你才明白一手培養(yǎng)起來的嫡系部隊，才是最有戰(zhàn)斗力的隊伍。
4.管好自己的隊伍。如果負責業(yè)務(wù)規(guī)模夠大，下面有員工，那就要教會他們像你一樣考慮問題和做事情。
5.做好市場活動。（略去不講）
4P里面place、product、promotion、price我們只講了一個：place。也就是渠道。
產(chǎn)品、價格銷售人員基本決定不了，甚至連促銷都決定不了。那就重點講我們渠道銷售人員—尤其是初級渠道銷售人員能做的。
三、做好渠道銷售關(guān)鍵點之1：如何做好渠道布局？
先說下渠道定義和分類。
渠道定義：什么是渠道？渠道是產(chǎn)品或者服務(wù)，從廠家到終端消費者過程中的銷售合作伙伴。合作伙伴這個詞不光是好聽，而且要真心的把渠道作為合作伙伴，從內(nèi)心深處平等對待。廠家銷售人員甲方思維過重，是做不到優(yōu)秀的。即便優(yōu)秀也不會卓越，更不會長久。
渠道分類：總代、國代、省代、區(qū)代、分銷商、經(jīng)銷商、服務(wù)商、代理商、終端銷售點這些究竟有什么區(qū)別和不同。每個公司的叫法不同。但是意思是相通的。
一般是三類；
第一類，分銷商。從廠家直接進貨，給下級渠道做批發(fā)，一般不做零售。（行單另算，有些公司的分銷商是做零售的，不過這種布局個人認為是不好的，不能又做裁判又做運動員。）總代、國代、省代、區(qū)代都屬于此類。此類分銷商有一級二級之分。一般總代、國代是一級代理，省代、區(qū)代屬于二級代理。也就是省代、區(qū)代、服務(wù)商等從廠家或者國代--也有叫托盤商、服務(wù)商的，意思差不多，覆蓋一部分區(qū)域）拿貨。特別說明：國代不一定就覆蓋全國，也可能有三個國代，各覆蓋幾個大區(qū)。
第二類，代理商。從廠家（國代）進貨，只做零售，不做批發(fā)。也就是零售商中的高級別渠道。因為可以從廠家直接進貨，或者一級代理進貨，獲取的商務(wù)政策會較普通小經(jīng)銷商好。這種一般是零售能力極強，規(guī)模較大的渠道。有些公司的代理商是從廠家或國代進貨，做零售也做批發(fā)，也有只做零售不做批發(fā)。這個詞最有爭議，我以前的公司定義是我描述的情況。
第三類，經(jīng)銷商，或叫零售網(wǎng)點。就是從二級甚至三級（看公司的渠道層級數(shù)量）分銷商進貨，只做零售，不做批發(fā)的最后一級銷售終端。
按照渠道銷售人員的級別，可能會只負責到第三類渠道，也可能級別較高會負責到第二類和第一類渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常見的第三類，作為后面渠道布局方法討論對象。
如何做好渠道布局呢？
做好渠道布局第1條：競爭分析，充分了解信息。
基本上所有的行業(yè)都會有競爭對手。可能不是一模一樣的產(chǎn)品，但可能有相似的競品。獨此一家的產(chǎn)品和服務(wù)不做討論。所謂布局，就是知道在什么地方，什么時候，布什么樣的局。你都沒有看清整個戰(zhàn)場：不知道哪里你是優(yōu)勢市場—需要鞏固防守；哪些地方是勢均市場—需要拼殺；哪些地方是劣勢市場—需要大力破局開拓；哪些地方是空白市場—需要盡早搶占？那還談什么布局。
所以，第一條建議：跑出去吧，少年！去和你的競爭對手聊天，去和你的競爭對手的渠道聊天，去和你的經(jīng)銷商聊天，去和類似行業(yè)的渠道聊天，去和上下游的產(chǎn)品同行聊天，把這個市場上的所有情況摸個清清楚楚，明明白白！
剛開始時你會發(fā)現(xiàn)一個小鎮(zhèn)上的小店面，都不會鳥你一個所謂的大廠的業(yè)務(wù)代表，更別說小廠了。等你聊多了，你懂得多了，你的見解專業(yè)了，你會發(fā)現(xiàn)大家是多么愿意和你交流！你的信息會源源不斷的進來，你的判斷會更加準確。
這里舉個小例子，當你對市場了如指掌的時候，你可能聽說某區(qū)域的某一龍頭經(jīng)銷商婚外情，和老婆要離婚了。『他跟老婆離婚關(guān)我什么事？』你可能后面才知道：公司控股權(quán)歸她媳婦了、她媳婦的弟弟和對手業(yè)代是同學，你的生意可能被對手業(yè)代搶走了。那你還不趕緊采取對策？還不去翻你整理的當?shù)厍懒斜恚蝗フ覀涮?？不去和公司的財?wù)總監(jiān)/總經(jīng)理老婆/明天的總經(jīng)理，交流以后的業(yè)務(wù)開展思路？永遠要防患于未然啊。
你坐在辦公室里打電話，不跑下去和當?shù)佚堫^代理的死對頭，你的競爭對手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。
所以，跑出去！
除了開渠道、除了壓貨，就放開了跑吧，放開了交流吧。你的信息越多，你的決策越準！
否則，你的對手開始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的對手在十一要針對你的主力產(chǎn)品做針對性促銷了你知道么？你的競爭對手開始發(fā)力空白區(qū)域了你知道么？你的競爭對手提高了給渠道銷售和裝修補貼了你知道么？
跑出去，和更多人的交流，對競爭態(tài)勢了如指掌，做好競爭分析，是做好渠道布局的核心要點。
做好渠道布局第二條：布局八原則：
1.最強的渠道要是自己的渠道，第二強渠道要是自己的渠道，第三強的渠道要是自己的渠道。你說，答主，究竟要多少個??？我說獨家也有對的時候，兩家行，三家也行。要看市場容量，要看渠道的毛利率，要看競爭態(tài)勢。不論幾家，都要選最強的。
2.渠道布局三分法：在弱勢的區(qū)域，強力破局，不破不立。對于意愿不強，能力不夠，公司老化，沒有斗志的所謂老渠道，該破就破！不要畏首畏尾。當然要注意方式方法，待會再講。在優(yōu)勢區(qū)域，要做好防守，注意備胎的儲備。優(yōu)勢區(qū)域，對手的很多渠道可能都排著隊和你合作呢。在空白市場，快速搶占，天下武功唯快不破！三級市場做了，4-6級市場做了么？批發(fā)市場做了，小批發(fā)市場呢？街邊店做了，商場店呢？商場店做了，3C店呢？線下做了，線上呢？當然這些覆蓋不一定要新渠道做，老渠道也可以做。
3.渠道布局時間點選擇：永遠要考慮現(xiàn)在和未來。分析未來三個月和半年以后，甚至一年以后的競爭態(tài)勢。提前考慮業(yè)績支撐風險。提前規(guī)劃。不看未來，只為了這個季度業(yè)績做渠道布局的做法，都是找死！都是給自己或繼任者挖坑！這種銷售人員應(yīng)該被干掉。
4.對老渠道不論做的再差，也要考慮當年他幫你們公司開疆拓土時的功績。
要破局，要調(diào)整，也要照顧他的面子。也就是在你預(yù)計這個渠道的銷售業(yè)績，可能會因為內(nèi)外部原因，不能滿足公司要求的時候，提前溝通。提前說明你的要求是什么，并且說明為什么有這些要求（也就是提銷量要求要說明道理。比如類似區(qū)域銷量，去年銷量。），讓渠道認可自己做的不好。渠道自己沒有完成該做到的業(yè)績。還要幫他一起想辦法。他如果努力了沒有辦到，這段時間你的備胎也找差不多了，這個時候開渠道是合適。否則會讓你的體系里面的渠道，甚至打算進來的新渠道心寒，一句“卸磨殺驢”你的口碑就壞了！真正考慮下合作伙伴的利益！不僅僅是自己的利益！
5.渠道布局調(diào)整要提前和你的上級，甚至是上級的上級溝通好。
因為這個地方的老渠道，可能是隔級領(lǐng)導(dǎo)當年扶持起來的。他當年輝煌的時候，你還在念小學呢。他和你們公司大老板一起浴血奮戰(zhàn)、摧城拔寨的時候，你可能還穿開襠褲呢！你沒有溝通好，他一個電話能讓你下崗，你知道不？所以，提前和上級做好溝通。每個月每個季度那么多會，你講什么啊？你這些計劃難道不要提前跟老板匯報？
6.渠道布局調(diào)整決，不能因為渠道承諾銷量而擱置。
你的前五條都做好了。老渠道說：“你別干掉我、你別開第二家了，你說，你這個月要多少量，我給你做到”。這種時候千萬要理智，要知道，偉哥只能管一次，不能管一個月，更別說一年了。打雞血的時候，不能把渠道布局做條件。這是根本，不能亂了大原則。
7.渠道布局不能求大。
剛剛我說最強的。沒有說最大的。大，不一定就好。當?shù)刈畲蟮那雷鍪畮锥畟€品牌，在各個廠家間博弈。這種渠道不是一心一意給你做市場。要考慮下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意當做公司命脈。把大部分資金，最強的人都分配過來，當做未來的希望，當做發(fā)家致富的路徑。你一定要考慮他們！千萬不要低估夢想的力量！答主曾經(jīng)將一個鎮(zhèn)上的小經(jīng)銷商，培養(yǎng)到全省上百家經(jīng)銷商的前3名。那個鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道老板為跑市場，把自己的越野車貼上我們公司logo，一個月幾千公里跑市場，生意能不好么？這種渠道不是身價上千萬甚至上億的老板能比的，他們畢竟過了創(chuàng)業(yè)階段了。這種渠道才是你要找的最強的渠道！
別說找最強的渠道，根本找不到渠道怎么辦？答主曾經(jīng)遇到過一個空白市場，一個小鎮(zhèn)。沒有任何做IT的店面，甚至做打字復(fù)印社都沒有的鎮(zhèn)，最后將一家理發(fā)店發(fā)展做了我們公司銷售網(wǎng)點！做得還不錯！這也是最強的渠道！
8.不要因為短期業(yè)績壓力就調(diào)整渠道。
老板這個季度給你加了50%的任務(wù)，你的渠道承載不了，你跑過去跟你的核心渠道說：沒辦法，公司給的任務(wù)，你們要是完不成，我就開第三第四家了。這種做法就是殺雞取卵。這種業(yè)務(wù)人員也該被干掉。的確，完成任務(wù)是銷售人員的天職！但是，不是不擇手段。那么遇到這種情況怎么辦？我不這么干我就被干掉了啊。這個問題最后講，算是補充。（如何度過短期業(yè)績壓力，如何壓貨。）
做好渠道布局第三條：高效的開發(fā)新經(jīng)銷商
這個問題之前有人答過了。可以參考@紐約老李的回答。我簡單說下我的見解。
1.要夠?qū)I(yè)。
你都對行業(yè)趨勢、區(qū)域競爭態(tài)勢、產(chǎn)品知識不專業(yè)，人家老板哪敢聽你一個毛頭小子的話，投錢投人做新品牌新業(yè)務(wù)。獲取信任很重要。
2.要知道你的目標渠道想要什么。
別只說自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能談成生意。一般來說，沒有談不攏的生意，只有談不攏的價格。關(guān)鍵是這個平衡點是否是你和他都能接受的。
一般來講，人家要錢！看到這兒你笑了，這特碼不是廢話嘛？我還告訴你，好多渠道銷售人員根本不懂這簡單的道理！一上去就是說：你做我們的產(chǎn)品吧，我們產(chǎn)品相當好，巴拉巴拉。人家老板心里想，爺為啥要做?。磕愕谜f：您做了您的投資回報率，要好于現(xiàn)有所有業(yè)務(wù)。老板問，你咋知道？你說，咱來見你之前把你們公司的所有情況都了解清楚了。你一年賣多少，掙多少錢，我從側(cè)面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般來講，人家要名?！霸鄣纳獠灰欢ㄊ峭顿Y回報率最好，但是你能讓這渠道有機會成為區(qū)域龍頭，干掉長期壓他一頭的老大啊”?！霸勖停橇魉?，規(guī)模大，能培養(yǎng)員工培養(yǎng)隊伍”。三般來講，人家要布局。經(jīng)銷商的公司也是需要布局的。有可能他的主營產(chǎn)品的上家可能要開渠道了，他也不能守著一棵樹吊死，也要留后路啊。四般來講，人家要未來?，F(xiàn)在不掙錢，不代表未來不掙錢。但是現(xiàn)在不布局，以后可能沒老板您什么事了啊?！澳闹鳡I業(yè)務(wù)產(chǎn)品可能都是傳統(tǒng)產(chǎn)品，咱這是新技術(shù)，是未來啊。您看nokia當年的經(jīng)銷商多牛逼啊，但是那些沒機會做nokia，后來做了各種智能手機的渠道后來更牛逼啊?！币粋€道理。這些渠道老板的眼光一般來說都還是很敏銳的。在風險可控的情況下，會給自己未來布局的。
3.你得會聊天。
你又震驚了？“我靠，開發(fā)新經(jīng)銷商跟會聊天有個毛關(guān)系？”你去找個你中意的牛逼渠道老板談?wù)労献髟囋嚒？赡苣闳ト味家姴坏脚陌宓睦习?。我曾?jīng)拜訪一家縣級渠道的老板，前兩次去都不見。第三次去遇到他們副總經(jīng)理，直接說，找我們銷售經(jīng)理小李就好了。我反復(fù)誠懇的要求給10分鐘交流，他磨不過才見面。要知道，我們公司也是行業(yè)龍頭，國內(nèi)第一，國際上也是前三（當時第三名，現(xiàn)在是全球第一）。Sowhat？人家就是這么牛逼！我不僅不反感，反而很佩服這種敢牛逼的渠道，那是因為人家有實力！結(jié)果實際上聊了接近一個小時。別以為我就把合作談好了。沒有！過了兩個月以后，又有個機會，約到了他們大老板和副總一起聊。這次已經(jīng)可以一起吃飯了！談了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5個月時間。但是，這個渠道確實很有實力，一上來就直接扭轉(zhuǎn)了我們公司在當?shù)貛啄陙淼娜鮿莞窬?，三個月就把當?shù)氐匿N量翻番了。當然，咱也不虧人家，該獎勵的，該頒獎的，必須給到！該讓人家賺錢的，想辦法幫他獲取最好的資源和政策。人家把咱的銷量超額做到了，這就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯遠了。說回來如何聊天。
別再查戶口了，別只問人家公司多少人，營業(yè)額多少，利潤怎么樣，這哪里是聊天啊。那還能問什么啊？
簡單說下如何聊天。第一步，解壓。剛見面相互有壓力，氣氛不輕松。那就從輕松的話題入手。說下他辦公桌的那張坐越野車游獵的照片在哪里拍的？是不是非洲？你說你不懂旅游，不知道咋聊？微信平臺xzy-trip各種高逼格玩法，趕緊關(guān)注。解壓完了呢？不能總聊這些啊，那就教你個秘籍，天下三問：
第一問：您的公司做這么大，當年是怎么做起來的，有什么經(jīng)驗和心得沒有？
第二問：那您覺得現(xiàn)在公司有什么問題沒有？
第三問：您對公司未來三年有哪些規(guī)劃？
第一個問題一般的老板就會開始講自己的發(fā)家史，憶苦思甜。你得邊聽邊說：牛逼！我靠，厲害！原來如此?。」植坏媚?！基本半個小時就過去了。然后氣氛就融洽了，第二第三個問題順桿就上了。聊天也是有技巧的。本文不談溝通技巧。點到為止。
到這里渠道銷售關(guān)鍵點中第1點：渠道布局的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關(guān)鍵點之2：做好渠道管理。
渠道管理第一個重點：秩序管理
所有渠道的布局要有序，不能全面鋪開，要先解決重點區(qū)域。同一個區(qū)域的渠道要讓競爭在良性范圍，惡性競爭短期出量，長期毀市場。不賺錢的業(yè)務(wù)，不論是再牛逼的品牌，再牛逼的產(chǎn)品也不會有渠道愿意做。除非你打算放棄傳統(tǒng)渠道銷售只做線上。簡單說，就是別讓你的渠道殺價殺到大家都不賺錢。你可以用產(chǎn)品區(qū)隔、型號區(qū)隔、階段性交替支持等方式控制你的區(qū)域市場良性競爭。當然，合理的目標是管理市場秩序的前提。市場價格秩序混亂、低價串貨嚴重，絕大部分是因為目標過高導(dǎo)致的。尤其是總部目標！適當?shù)母吣繕擞欣阡N量增長，有利于促進渠道進步。但，一旦盲目壓量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市場經(jīng)濟的基本規(guī)律是成立的：供大于求，就會積壓庫存，就會低價銷貨，就會有串貨，就會影響渠道毛利。如果您是總部領(lǐng)導(dǎo)，您可決定目標，千萬要慎重！
渠道管理第二個重點：目標管理。
目標管理有三層意思：
1.目標分配得合理。有理有據(jù)。至少自圓其說。我做區(qū)域市場目標分配的時候，用統(tǒng)計學的線性回歸，計算我選取的6個變量和銷售數(shù)據(jù)的相關(guān)性。以此設(shè)計6個變量的權(quán)重，然后分配區(qū)域內(nèi)不同渠道的任務(wù)占比。既參考歷史數(shù)據(jù)，也看市場機會。每半年或一年調(diào)整一次。當然不是一刀切！是可以在此基礎(chǔ)上微調(diào)的。但是，大的邏輯得合理。得能夠在大框架上說服別人相信：你是相對公平的。這也是建立渠道銷售人員公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，誰都喜歡干。但是少干。否則經(jīng)銷商認為，做得越多，任務(wù)越高。有實力也留著不發(fā)揮。這個度要把握好。這里面有涉及到：您得充分了解渠道的實際銷售能力！了解市場信息是多么重要！
2.目標要充分溝通。不能打個電話說：王總這個季度目標是100萬。他問為什么？你說是領(lǐng)導(dǎo)分的。如果這樣，渠道銷售人員就該下崗。是的，有的銷售人員下崗三回都不算多！因為你不是傳話筒。這么干工作，一個助理把所有渠道的郵件一發(fā)就好了，公司給你發(fā)工資干p?。恳浞譁贤ㄇ滥壳暗膸齑妫€得了解信息?。苻D(zhuǎn)天數(shù)，目前的市場機會，上個月，上個季度的銷售情況，分析這個目標的達成是可以實現(xiàn)的，且是合理的。如果達成，有哪些收益？如果達成目標，可能會有什么風險？再問渠道達成風險在哪里，有什么辦法解決，然后一起想辦法解決。孫子兵法有云：上下同欲者勝。目標都不能達成一致，怎么可能實現(xiàn)100%完成？！渠道不認可目標的情況下，目標就是你自己excle上的數(shù)而已，沒有任何意義。
3.銷售目標要跟進進度。
定了目標要每個月，每個周，甚至每天跟進進度。你的電腦是用來分析銷售數(shù)據(jù)的！是用來看銷售趨勢的！是用來提醒你哪里可能有完成風險的！你溝通好了目標，沒有隨時跟進，怎么知道哪個區(qū)域，哪個渠道，哪個月有風險。?？醋约簠^(qū)域的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)真的會說話。當你發(fā)現(xiàn)一個連續(xù)多個季度同比增長保持在30%以上的渠道，突然沒有增長的時候，你該出差去看看究竟哪里出了問題？是市場？是公司內(nèi)部人員？是資金？還是已經(jīng)做了競品了？隨時看目標進度，隨時分析數(shù)據(jù)，隨時溝通了解問題。你了解的越多，你的判斷越準確。
好了，前面這些是你把你想要的事情都做好了。我們下面要說的是，做渠道想要的事：如何幫助你的渠道銷售，如何幫助你的渠道賺錢。
渠道管理第三個重點：渠道銷售助長管理。（有些行業(yè)可能不需要店面管理，這里以IT硬件消費類零售渠道為例）
你的渠道店面的展陳是不是最好的，能否改進？和旁邊的競爭對手比，他們哪里比我們做得好，我們怎么改進？你來出差的時候帶沒帶其他區(qū)域、優(yōu)秀渠道的案例過來供參考？你能給渠道老板的店長講一下，如何才能通過店面產(chǎn)品的陳列調(diào)整，在滿足公司布置要求的情況下幫助渠道清理積壓庫存么？庫存周轉(zhuǎn)多少天是安全的？你的渠道現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)安全么？資金周轉(zhuǎn)率夠快么？有什么辦法解決？產(chǎn)品未來是漲價還是降價？是該大量接貨還是該薄利趕緊跑貨？銷售員的銷售能力如何提升？如何讓銷售員會賣高毛利產(chǎn)品？如何讓銷售員學會賣附屬產(chǎn)品增加利潤？
只知道定目標，只知道開渠道，只知道壓貨，不知道怎么幫渠道銷售，不知道怎么幫渠道賺錢銷售人員怎么可能被信任，怎么可能讓渠道成長？
我曾經(jīng)有次出差到一個偏遠縣城，由于太遠，一般一年也就出差一次。我們到了就晚上8點了，吃完飯基本就晚上11點過了，還喝了酒。晚上11點過，我和一起出差的分銷商總經(jīng)理堅持要到他店面看看真實的情況。晚上12點，我和分銷總經(jīng)理，渠道老板、老板娘、店長一起把他們的店面從打掃衛(wèi)生開始，重新調(diào)整樣機布置，重新制作價簽，重新?lián)Q上我們帶來軟裝布置，重新裝上帶來新的促銷桌面，重新修改促銷信息。全部做完已經(jīng)凌晨兩點多了。我們酒也醒差不多了。渠道老板說：我們做這個品牌10年了，你們是我見過的分銷和業(yè)務(wù)代表里面，唯一用這種態(tài)度做事情的！
天很黑，很冷，燈光下我沒看清他的臉。但，我能感覺到他的嗓音有些不同，因為，這聲音發(fā)自肺腑。
咱不用心幫渠道成長，渠道怎能用心幫你做銷量？
做個渠道銷售人員要是專家，要懂行業(yè)專業(yè)知識，要懂產(chǎn)品知識，要會培訓，要懂財務(wù)知識，要知道管理知識，最重要是用心。遇到有人面試，回答為什么想做銷售：因為銷售門檻低，是個人都可以做銷售。老子都無語了。只能呵呵了。這還是渠道銷售，換成做直接客戶銷售，要求可能更高。
渠道管理第四個重點：渠道強弱管理。
要平衡。這世界很多事情沒有絕對，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要穩(wěn)定，群雄割據(jù)要秩序。管理好你區(qū)域的渠道的強弱。如果有一家渠道越來越強，強到這地方?jīng)]有人玩了。你要評估的是這哥們是不是能撐起你這個區(qū)域的目標。撐起來會不會跟你叫板。會不會提過分要求。如果可控范圍內(nèi)，那就ok。畢竟目標第一。當然，最好不要出現(xiàn)這種情況。如果不可控，趕緊準備制衡方式。不論你多么考慮渠道的利益，永遠要記?。呵篮蛷S家的利益是對立統(tǒng)一的。不能統(tǒng)一的時候，以誰的利益為準？想想誰在給你發(fā)薪水！關(guān)系再好的合作伙伴，也不能凌駕在你的公司利益之上！誰給你發(fā)薪水，你就以誰的利益為最根本出發(fā)點。這不是不近人情，這是做事專業(yè)！
渠道管理第五個重點：上下級渠道管理
還是要平衡！一般來講渠道都會有多個層級，主要是平衡這幾點：貨源分配、資金信用松緊、價格政策、促銷支持、培訓支持。更多的時候，渠道銷售人員和上級分銷的關(guān)系更好--因為他的業(yè)績可能由上級分銷決定。例如上級分銷信用政策放松一些，可能出貨就會增加，渠道人員的業(yè)績就好。不過不能一味的站在上級分銷的利益做事情。
對上級分銷：要幫助。幫他做渠道規(guī)劃，幫他做培訓，甚至培訓他們公司的業(yè)務(wù)員，幫他解決他的難題（例如利用廠家身份和關(guān)系幫分銷收款--純屬分外的事）你幫他多了，他就會積極配合你。說到底，渠道銷售人員的公信力來源于自己能給對方創(chuàng)造的價值！
對下級渠道：同樣是幫助。但是更多的是渠道培養(yǎng)和銷售能力的幫助。當然，也有渠道遇到短期困難，需要雪中送炭的。要想辦法同舟共濟，甚至充分利用廠家、上級分銷的資源一起解決。但是一定要有理有據(jù)，不能什么事情都答應(yīng)。天下沒有免費的午餐，幫助渠道也要象征性提要求，不過高，但是讓渠道知道：生意是交換。
上下級矛盾：遇到上下級矛盾協(xié)調(diào)的時候要盡量客觀公正。但是，從要自己雇主利益出發(fā)做好自己的選擇。
到這里渠道銷售關(guān)鍵點中的第2點渠道管理的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關(guān)鍵點之3：如何做好渠道培養(yǎng)：
這里的渠道培養(yǎng)不同于渠道管理里面的培養(yǎng)。不是解決一時一地的問題，而是幫助渠道發(fā)展壯大。
你要告訴你的渠道如何做團隊架構(gòu)，如何做員工考核，如何規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。這里面的每一個方面展開都很多。但是你得告訴他。但是你不懂?。磕銌柲愕睦习?。問你老板的老板。問你管轄區(qū)域、或其他區(qū)域牛逼的渠道，他們是怎么做起來的？怎么管理的？你去學習。然后把你的建議給到你的渠道。幫助他成長。你自己培養(yǎng)起來的渠道，他會真心的感謝你。因為你不僅讓他掙錢，還能幫助他發(fā)展。在你有困難的時候，你不是告訴他完不成任務(wù)就開渠道。只需說自己需要多少銷售額?！簞⒖偰懿荒軒兔Γ俊凰麜谀芰Ψ秶鷥?nèi)往死里幫你。前面說要講如何壓貨，這里就說6個字：威逼，利誘，交情。這里只說了交情。其他兩個不展開了。做過渠道銷售的自然就明白。
你培養(yǎng)起來的渠道就是你的核武器，重要的是：他們的成長，是你業(yè)績成長的爆發(fā)點。
到這里渠道銷售關(guān)鍵點中的：渠道培養(yǎng)也講完了。渠道培養(yǎng)沒有展開細講。有時間再補充吧?；军c就那些。
到這里渠道銷售關(guān)鍵點中的第3點渠道培養(yǎng)的事情就基本講完了。
做好渠道銷售關(guān)鍵點之4：如何管好自己的隊伍。
再好的自己也只能是單兵英雄。如果你銷售規(guī)模夠大，即便是一線渠道代表也可能下面有督導(dǎo)。要學會帶他們。
“以身作則不是教導(dǎo)別人的重要方法，而是唯一方法”！
雖有點夸張，但絕對是至理名言。當然，學會用人的長處，學會激勵自己的團隊，學會讓團隊看到未來，看到希望，甚至畫餅都是你要學習。不會？那就去學。你干不完所有的事情。出色的銷售人員，一定是能幫助別人的人，然后讓他人幫助你。
不僅你的下屬，你的分銷商的人員也要培養(yǎng)，他們雖不是廠家的人，卻是你最強有力的幫手。他們?yōu)槭裁匆獛湍?？因為跟著你業(yè)績好，獎金多，有成長，有進步。你說你有事他們不出力？
管理團隊和管理經(jīng)銷商是一樣的的，是相通的。要做目標管理，要做培訓，要做規(guī)范和原則管理，要教原則，要教方法，要教態(tài)度。
說個題外話，管好隊伍的最有效辦法是：選對的人進隊伍！
以上基本上把我的經(jīng)驗都寫出來了。不一定是全對的。不一定是適合所有行業(yè)的。甚至不一定適合非傳統(tǒng)行業(yè)。但，都是常規(guī)戰(zhàn)打法，陣地戰(zhàn)打法。銷售工作很少有一招制敵之術(shù)。真攤上了，就當撿了個便宜。不可以此為做事標準。因為銷售上，不能復(fù)制的東西，不長久。你可能換個公司就不會干了。
也許你說：我不是廠家，是個分銷商的渠道業(yè)務(wù)人員。沒關(guān)系，這里面的邏輯是相通的?？紤]問題的角度是相通的。
我簡單再總結(jié)下我的觀點：
1.做好渠道布局：有三點：競爭分析看清市場。八個布局原則。高效開發(fā)經(jīng)銷商
2.管理好渠道：主要是4點，市場秩序管理，目標管理，銷售助長管理，渠道強弱管理。
3.渠道培養(yǎng)：教渠道做好公司管理，幫渠道做大做強。
4.管理自己的隊伍：以身作則，幫自己的團隊成員、合作伙伴一起成長。
最后，買一送一：論銷售員的個人修養(yǎng)：
1.業(yè)務(wù)要精。公司產(chǎn)品、服務(wù)、行業(yè)趨勢、區(qū)域市場、銷售管理、培訓等業(yè)務(wù)能力要精。
2.誠信自律。己不正不能正人。別想歪門邪道的東西。
3.承諾兌現(xiàn)。說過的話要一諾千金！想清楚再承諾，承諾就要兌現(xiàn)。時間長了，你會發(fā)現(xiàn)你的信譽比幾萬，十幾萬的市場費用更能在關(guān)鍵時候幫你！
4.專業(yè)形象。任何時候和合作伙伴見面，保持職業(yè)形象。
5.綜合素質(zhì)。不論是知識面、道德素養(yǎng)，個人愛好，都要向去刻意培養(yǎng)。綜合的知識讓你可以和更多的人交流。不論時事政治、經(jīng)濟走向、養(yǎng)貓種草、足球籃球、歷史典籍、還是詩詞歌賦。我這是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多讀書吧。各種書。我一直保持一年30本左右的閱讀量。不算高，在知友里面可能算低的。堅持5年以后就會看到效果。
6.邏輯分析。從數(shù)據(jù)看到數(shù)據(jù)背后的市場問題。清晰地分析問題，清晰地描述問題，清晰地表述解決問題的辦法。這個能力是在公司獲取老板支持，在渠道上獲取溝通結(jié)果的重要技能。
7.演講呈現(xiàn)。很多時候，你會發(fā)現(xiàn)，你去做培訓，去跟老板匯報問題無往不利。講的好，往往能比你的同事，獲得更好的內(nèi)外部支持。當然，前提是邏輯分析也得正確。
8.管人帶人。你只有能帶兵，才能讓團隊、合作伙伴更強。才能做銷售經(jīng)理，才能做銷售總監(jiān)。只會單干的人，永遠就是個牛逼的銷售員，上不去。不是說一定要“升官發(fā)財”，但是往往升官才能發(fā)財，才能避免陷入三十大幾歲還是個銷售員的尷尬。才會有更多的未來發(fā)展空間。
夜深了。就這樣吧。
看了下居然有超過一萬字了。也算是給自己一個總結(jié)吧。
如果你看到了這里，我很佩服你的耐心，也感謝你的耐心。上面這一萬字值不值個贊？？
勛哥很忙
在銷售方面，人們稱他為“神”
370人贊同了該回答
結(jié)合我的實戰(zhàn)，我會不間斷長期更新，如果覺得文章不錯，歡迎點贊。因為我同時更新好幾篇文章，點贊少的我會認為寫的不好或者大家不感興趣，就停更了，另外，我只有晚上不到一小時的寫作時間，我的文章，看了就是賺了，沒有留言提醒，回復(fù)不會及時。有問題，到“值乎”。
第一章：共4篇
第一篇：你是誰，你打算干什么？
第二篇：代理商到底要什么
第三篇：廠家和渠道應(yīng)該建立什么樣的關(guān)系？
第四篇：選擇代理商
渠道銷售第一篇：你是誰，你打算干什么？
你是誰？你是廠家的銷售人員，你代表廠家。你打算干什么？開發(fā)渠道、管理渠道、弄死渠道。所以，位置要擺正：代表公司利益，必須兼顧渠道利益。
但是，很多廠家、銷售團隊、業(yè)務(wù)員，都會出現(xiàn)兩種問題，“極左”和“極右”。
一、明確作為廠家銷售的職責
極左：為了完成銷量，拼命壓貨，讓代理商進貨。管你產(chǎn)品賣到哪兒、賺不賺錢、周轉(zhuǎn)不周轉(zhuǎn)過來，不管代理商死活。這種情況是不是很熟悉？尤其是一些用職業(yè)經(jīng)理人的公司，CEO在職期間，一頓壓貨，讓代理商喘不過氣來，任期一到，頂著“在某某公司3年業(yè)績翻一倍”的光環(huán)進入另一家公司，新到任的CEO一看：臥槽，代理商倉庫里的貨3個月賣不完。
我本人在一線的時候，親歷過陪著代理商到處找倉庫的情形，任務(wù)重，倉庫裝不下，需要租倉庫.......
極右：客戶就是上帝，恨不得求著客戶做業(yè)績，現(xiàn)在流行的話講就是“跪舔”“小奶狗”。整天同情代理商，幫代理商要政策、哭窮，和代理商稱兄道弟，以為渠道就是做客情。豈不知做渠道最不需要的就是“客情”。
所以，渠道銷售，最主要的就是“思想擺正”：
對代理商，積極扶持還是快速打壓
讓代理商理解、接受、并執(zhí)行公司政策
不聽話的、惡性的代理商，不怕正面沖突
危害公司利益的代理商，拿出法律的武器
我要求自己的業(yè)務(wù)人員，必須具備管理20人規(guī)模公司的能力。也就是：
1.幫代理商梳理客戶
2.幫代理商培養(yǎng)團隊
3.引導(dǎo)代理商公司開展業(yè)務(wù)
4.監(jiān)督并優(yōu)化代理商庫存
5.合理處理竄貨
6.處理好渠道和項目的沖突
二、為什么要發(fā)展渠道？
廠家為什么發(fā)展代理，自己賣高利潤不是更好嗎？到處設(shè)分公司、辦事處不好嗎？廠家受制于財務(wù)、管理、物流、當?shù)厣鐣P(guān)系等種種原因，會采取渠道政策，渠道是低風險、快速度占據(jù)市場的最好方法：
1，降低廠家成本：先打款后發(fā)貨；代理商設(shè)置庫存，給廠家分擔庫存壓力；
2，廠家可以更專注。廠家做好研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)，代理商做好銷售。
3，利于市場推廣。代理商熟悉當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)、方便配送、推廣。
4，執(zhí)行公司政策，為公司的戰(zhàn)略布局發(fā)揮作用。
渠道銷售第二篇：代理商到底要什么
渠道有渠道的共性，做渠道銷售之前，就要知道這些需求共性。如果你想創(chuàng)業(yè)，最安全的做法就是代理一個優(yōu)質(zhì)的品牌，基本賠不了，要做代理，你想從這個品牌獲得什么？你想的，就是代理商的共性需求。
資金支持：
能不能少量進貨，拿到大批量進貨的的價格？
能不能先鋪貨，賣出去以后再結(jié)算？
賣不出去，能不能隨時退貨？
低價進貨，年底還有高返利
做渠道的，你們遇到的代理商是不是都會問到上述問題？這都是渠道對于資金的支持需求。
獨家經(jīng)銷權(quán)：
幾乎每一個代理商，是不是都想拿到當?shù)氐莫毤掖頇?quán)？這是人性，誰都想壟斷。
推廣支持：
廣告支持、建店支持、促銷支持、大促廠家派人、到當?shù)亻_推廣會..........
服務(wù)支持：
在當?shù)卦O(shè)售后服務(wù)站、給客戶快速維修、快速退換貨......
培訓支持：
廠家能否經(jīng)常來培訓業(yè)務(wù)人員、店面指導(dǎo)......
代理商的反面：
1.獨家代理你，賣力干別的。我親自做掉的第一個代理商，拿著我們在當?shù)鬲毤掖頇?quán)，賣力地賣競品。實際上利用你的品牌優(yōu)勢吸引顧客上門，然后使勁賣競品。代理權(quán)在他手上，也沒人跟他競爭。
2.沖貨、砸價、截留費用。很多廠家都不正規(guī)，代理商就更是野路子，沖貨砸價司空見慣，公司給的推廣活動費用，都想辦法揣自己兜里了。
3.只賣暢銷品，不賣新品。公司要發(fā)展，不斷推出新產(chǎn)品，代理商什么好賣賣什么，嚴重影響公司產(chǎn)品布局。
4.不進商場，嫌進場貴。
5.不理散戶，嫌配送麻煩。
6.不投入人、財、物，推廣全靠廠家。不想付出光想收錢。
渠道銷售第三篇：廠家和渠道應(yīng)該建立什么樣的關(guān)系？
1，廠家沒有人力、物力、財力，才需要代理商，代理商就是打開當?shù)厥袌龅那瞄T磚。
開發(fā)代理商，要重點考察其在當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)濟實力、市場開拓能力。
能否快速開展業(yè)務(wù)？
有沒有實力大規(guī)模進貨？
有多少銷售人員，戰(zhàn)斗力怎么樣？
2，代理商，是廠家在當?shù)氐拇匀恕?/div>
實際在當?shù)劁N售、配送、服務(wù)的，都是代理商，所以廠家和代理商不是純業(yè)務(wù)關(guān)系，而是相輔相成。
3，代理商不是客戶，是商業(yè)伙伴。
代理商和廠家的利益經(jīng)常不一致，但絕對不應(yīng)該是對立的。代理商竄貨、亂價，會影響廠家的聲譽，反過來代理商銷售也會受影響。廠家需要不斷引導(dǎo)、指導(dǎo)代理商發(fā)展。
銷售人員在廠家和渠道之間如何發(fā)揮作用？
1信息的傳達、宣貫、引導(dǎo)。公司的政策，銷售人員負責給代理商講解，讓代理商明白，并愿意按照公司的決策執(zhí)行。比如“十一大促銷”，哪個代理商愿意出人、出錢？都眼巴巴瞅著公司，等公司給人給錢，怎么說服他們一起聯(lián)合起來，干票大的？
2，讓代理商意識到，很多事情，是他們自己應(yīng)該做的，如果什么都要公司支持，要他們干嘛？公司做公司做的部分，他們做他們做的，不要老以為是在給公司干活兒。銷售人員拿工資，代理商賺的錢都在自己兜里。
3，協(xié)調(diào)公司與渠道的平衡點。比如代理商抱怨公司不給配車，不在當?shù)赝斗艔V告。就要想辦法讓他們意識到，公司在做什么，剩下的他們該做什么。公司在央視投廣告，你就該在當?shù)芈房谡麄€大牌子了。
第二篇講到了渠道的反面，廠家有沒有坑代理商的時候呢？
壓貨：業(yè)務(wù)員為了任務(wù)，拼命讓代理商壓貨，尤其是很多職業(yè)經(jīng)理人喜歡這么搞，完事兒一拍屁股走人了，繼任者一上任，我擦，代理商的庫存能賣半年，傻眼了。代理商還要占用大量流動資金。
斷貨：代理商前期鉚足了勁宣傳，要貨的時候，由于產(chǎn)能不足或內(nèi)部原因，沒貨！
隨意降價：代理商按照100塊單價壓了3個月庫存，結(jié)果廠家出廠價降了10塊，代理商白虧3個月。
從代理商嘴里搶食。代理商做得好好的，客戶打了個廠家的電話詢價，廠家不光報了低價，還成交了，坑不坑？
渠道銷售第四篇：選擇代理商
在代理商管理過程中，無論是廠家，還是代理商，都會存在大量的問題，最根本的原因：立場對立！廠家制定的政策，代理商出現(xiàn)抵觸時，廠家會認為：這些代理商不好管，真事兒逼！而代理商則認為：廠家太自私，想一出是一出，完全不考慮我們。
一旦出現(xiàn)對立，各種怨氣。產(chǎn)品暢銷時，廠家牛氣哄哄：必須聽我的，不聽就換！產(chǎn)品這么好，我們不缺代理。
代理商就憋著一口氣：等你不行了，看我們怎么羞辱你！代理商要是逼急了，產(chǎn)品不賺錢甩貨，立馬擾亂市場價格.......
廠家在開發(fā)代理商時，必須有一個正確的理念：那是合作伙伴，大家同舟共濟，有問題需要溝通解決。
選擇代理商時，需要嚴格把關(guān)。從一開始，就降低風險，否則請神容易送神難。
一，嚴格篩選。避免不合適的代理商成為合作伙伴。
二，綜合考察。營銷能力、營銷意識、財務(wù)能力、配送能力、發(fā)展意愿、當?shù)乜诒龋?/div>
實力：人力、財力、配送能力、當?shù)刂鹊?/div>
營銷意識：主動開拓市場，還是坐等客戶上門？
營銷能力：他現(xiàn)在做的產(chǎn)品市場開發(fā)的怎么樣，采取了什么措施？
信譽：當?shù)乜蛻粼u價，他的二級分銷怎么評價
管理能力：公司化運營能力，多少員工，怎么培養(yǎng)員工
品牌忠誠度：只選擇一個品牌重點推廣，還是什么賺錢賣什么
三，三觀一致。代理商的發(fā)展意愿是否符合公司的戰(zhàn)略定位。很多時候，我喜歡選擇實力一般但是沖勁十足的代理商，實力弱，但是他們聽話、有干勁兒。實力強的代理商，很多時候精力都放在討價還價上了。
考察意向代理商實戰(zhàn)
王總，咱們要是合作，你看咱們怎么能把這個市場做起來？
A：只要你們公司在我們當?shù)囟嘧鲂麄鳎瑑r格比市場價低10%,再派5個業(yè)務(wù)員來，兩輛物流車，6個月，絕對做起來。
這種代理商，要你干嗎呢？有這好事兒，我們不會自己干嗎？
B：我們這有3業(yè)務(wù)員，你們派一個人過來配合我們，價格稍微低一點，我們做做宣傳，廠家出一部分錢，我們自己出一部分，我再買一輛配送車，差不多就可以。
這種代理商，比較有數(shù)，知道自己該付出什么，應(yīng)該向廠家尋求哪些幫助，不是一味索取。
第二章：如何選擇合適的代理商？
第一篇：渠道開發(fā)的誤區(qū)
1，強勢的企業(yè)方。在我服務(wù)過的公司、以及我本人的職業(yè)生涯中，接觸和經(jīng)歷過不少“霸氣太重”的企業(yè)。產(chǎn)品行情好時，企業(yè)從一線銷售到CEO牛皮哄哄，盛氣凌人，一副“不聽話就換掉”的陣勢。導(dǎo)致代理商敢怒不敢言。一旦公司遇到困難撐不下去的時候，本來想拉公司一把的代理商，想想公司要倒了都解氣。
相對而言，越是格局大的公司，不光產(chǎn)品、服務(wù)都做得好，公司整體上下對內(nèi)對外客客氣氣。反而越是創(chuàng)業(yè)公司、中小企業(yè)，這種問題越嚴重，我們稱之為“暴發(fā)戶病”?？箲?zhàn)片里有句話“別看你現(xiàn)在鬧得換，當心......”三十年河東，三十年河西，對代理商好一點吧。
我當年的CEO說：“代理商沒什么用，就是個送貨的，等我線上做大了，統(tǒng)統(tǒng)都干掉”。我就冷冷的看著他，心想：你丫S13吧，你飛給老子看看？
2，開發(fā)代理商，只求數(shù)量不重視質(zhì)量。尤其是業(yè)務(wù)人員KPI有代理商開發(fā)數(shù)量的考核時，更容易導(dǎo)致開發(fā)一堆質(zhì)量差的代理商。如第一章所說，整天抱怨，甚至搞破壞，竄貨、擾亂市場價格。當廠家意識到需要“殺掉”不合格的代理商時，往往市場已經(jīng)做亂，竄貨已經(jīng)嚴重干擾正常的市場秩序。這時候想更換代理商，面臨著：合同期限問題，暫時殺不掉；倉庫貨無問題，惹急了他更低價擾亂市場；財務(wù)問題，有沒有應(yīng)收賬款......往往你會發(fā)現(xiàn)，新市場，還有開發(fā)起來的可能性，被作死的市場，比開發(fā)新市場要難得多，名聲都臭了。
選擇代理商，就像過日子找對象、創(chuàng)業(yè)找合伙人。在選擇目標的時候，要嚴格篩選，做詳細的調(diào)查取證。真正開始合作，就要努力培養(yǎng)、輔助代理商，用各種激勵政策促進代理商開展業(yè)務(wù)。盡量避免正式合作以后，發(fā)現(xiàn)各種不合適。跟戀愛一樣，一開始就覺得對方長得漂亮，火急火燎的要談戀愛，正式戀愛了，發(fā)現(xiàn)對方公主病、懶、脾氣暴躁，這會兒你提分手？就算不是你的問題，還得背上個“渣男”的罵名。
真的換掉代理商，前期的費用浪費了，更替期的業(yè)務(wù)斷檔，他要是在代理商圈里抱怨，形成代理商群體波動，這些都不可取。
3，選擇代理商，要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
公司處于高速發(fā)展期，就要選擇有沖勁的代理商，積極開展業(yè)務(wù)的代理商，如果該這個代理商在當?shù)貜臉I(yè)20年，一直都是夫妻店，稍微有那么一點體量，成為你的代理商以后，也不會有很大的發(fā)展。
4，代理無大小。適合自己的，就是最好的。很多大的代理商，就會要政策，不把你放眼里，動不動要挾換廠家，不做也罷；部分小代理商，積極配合，開拓意識強，在公司的扶持下，也是能夠迅速作大的。
第二篇：選擇代理商的標準
1，實力。通常所說的人力、財力、物力。
我們進入某個區(qū)域，行業(yè)往往一開口提起來的就那三五個，這就是知名度?？纯催@幾家，都有多少員工。有些代理商，在當?shù)刈龅淖畲?，底下反而一個銷售都沒有。因為已經(jīng)形成格局了，當?shù)囟颊J他。公司資金實力如何，行業(yè)內(nèi)是不是提起來就說“欠我們很多錢，要都要不回來”。有幾輛物流車，能不能及時給客戶配送？
有幾家門店，到他門店觀察一下，看看門店的產(chǎn)品陳列，辦公室現(xiàn)場管理做的怎樣，業(yè)務(wù)電話是否頻繁撥打，上門提貨的客戶多不多。
到經(jīng)銷商庫房轉(zhuǎn)一圈，目測一下他的庫房面積，假如一個經(jīng)銷商實力不夠大，生意不夠好，他絕不會花錢租一個較大的庫房。
在目測庫房面積時，暗中清點一下經(jīng)銷商庫存的貨量，心算經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品的價值，由此可大致推斷經(jīng)銷商的流動資金——一般情況經(jīng)銷商的流動資金是庫存資金的2—4倍。
衡量經(jīng)銷商在當?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)布局和知名度？
a、開發(fā)新市場之前先明確自己的渠道目標和區(qū)域目標如：計劃在市區(qū)的學校、賣場、IT市場、批發(fā)渠道銷售產(chǎn)品
b、到目標市場各渠道售點去實地拜訪詢問店主/采購：某某批發(fā)部您知道嗎？他以前經(jīng)常給您供貨嗎？您的貨都是誰在送?
2，銷售意識。這個客戶是整天坐在店里等客戶，還是整天出去跑市場；自己一個人，還是建了一支銷售隊伍；愿不愿意買個廣告位？愿不愿意在車上噴上廣告；有沒有自己自己掏錢開個推廣會推廣產(chǎn)品。如果什么都不做，光等這廠家，廠家給支持就做，不給支持就不做，反正都是給廠家賣東西，那就別考慮這種。
3，市場能力。他在當?shù)赜卸嗌俜咒N商，只有多少門店。目前代理的品牌在當?shù)啬赇N量多少，銷量在當?shù)啬芘诺趲祝?/div>
a，了解下線網(wǎng)絡(luò)和批發(fā)階次。經(jīng)銷商將貨分銷到終端售點，中間要經(jīng)過幾次通路商的分銷中轉(zhuǎn)。批發(fā)階次短（經(jīng)銷商可直營零店），則公司推新產(chǎn)品鋪貨率比較容易增長；批發(fā)階次長（經(jīng)銷商在二、三批市場里有固定的下線客戶網(wǎng)絡(luò)），則通過對成熟產(chǎn)品在二、三批通路的促銷可以迅速起銷量。
具體操作：可通過查看經(jīng)銷商的客戶名單、跟經(jīng)銷商的送貨車、向經(jīng)銷商員工詢問，以及向批市/終端客戶詢問等方法了解。
b，了解現(xiàn)在經(jīng)銷的品牌業(yè)績&市場表現(xiàn)
具體動作：
了解目前正在代理的主要品牌，選定樣本品牌。
走訪終端,調(diào)查該品牌產(chǎn)品的終端鋪貨率和生動化情況——驗證經(jīng)銷商的終端掌控能力。
走訪各級批發(fā)商,調(diào)查該品牌的各階價格是否穩(wěn)定（是否出現(xiàn)惡性亂價、砸價現(xiàn)象）——驗證經(jīng)銷商對下線客戶的價格掌控能力。
了解該品牌廠家最近期推出的新產(chǎn)品是什么？用同樣方法觀察經(jīng)銷商有沒有把這個新產(chǎn)品做起來？
4，管理能力。公司組織架構(gòu)是否健全，公司化運營還是家族式店，員工的精神面貌如何，員工是否具備職業(yè)素養(yǎng)。常見到不少經(jīng)銷商雖然“身價千萬”，但其管理能力仍停留在“練攤”的水平；
操作方法：
a，庫房產(chǎn)品分品碼放，便于庫存清點，庫存數(shù)字至少每周盤點一次
b、人員有明確分工，業(yè)務(wù)人員職責和業(yè)績考核方法確定
c，應(yīng)收賬款有明細登記
d、有基本的每日營業(yè)流水賬，支出帳，最好能實行收支兩線制度
e、有相對正規(guī)完整的客戶明細資料
5，口碑信譽。行業(yè)內(nèi)是不是老有人說“還欠我們錢要不回來”；同行評價，經(jīng)常擾亂市場，低價破壞別人合作；
操作方法：
a、去該城市（及附近市、縣）的其他批發(fā)商處詢問，你們以前跟張老板合作過嗎？信譽怎么樣？你會聽到：“這家伙不能共事，這邊砸價，甚至帶頭經(jīng)銷假冒產(chǎn)品……”。
b，尤其是你了解到這個經(jīng)銷商曾經(jīng)跟某知名廠家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他們分手的原因：是因為這個廠家市場精耕將正他常更換？還是廠家發(fā)現(xiàn)他砸價、竄貨、市場業(yè)績不佳將之淘汰？擬或是因為他截流促銷資源、拖欠貨款、導(dǎo)致廠商交惡乃至決裂？……
c，特別提示：不僅要了解經(jīng)銷商本人的口碑，還要了解他的合伙人的口碑。（所謂經(jīng)銷商合伙人就是指對他的店內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)營、促銷、貨款結(jié)算等問題能發(fā)生重大影響的人，而這個人往往就是經(jīng)銷商的老婆）。很多時候你跟經(jīng)銷商接觸覺得各方面都不錯，一旦合作開始你才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商大多時間在外拓展業(yè)務(wù)，廠家進貨、送貨、收款、促銷、市場服務(wù)都要和這個合伙人打交道，如果這個合伙人在市場上“惡名遠播”，那么也要慎重考慮該經(jīng)銷商是否可以合作。
6，合作意愿：是否對你的產(chǎn)品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經(jīng)銷商不會對這個產(chǎn)品積極投入。
操作方法：
看經(jīng)銷商對你是否熱情接待！
并不是想要吃經(jīng)銷商請的一頓飯，想抽他敬的一支（經(jīng)銷商的飯最好少吃，吃兩餐飯之后往往非份要求就接踵而來），如果在跟經(jīng)銷商幾次磋商都準備簽協(xié)議發(fā)貨了，他還是對廠家的業(yè)代態(tài)度冷冷冰冰，說明他根本不把這個代理權(quán)放在心上，當然也不會對這個產(chǎn)品的鋪貨、市場開發(fā)投入太多關(guān)注，這樣的經(jīng)銷商一定不選。
看經(jīng)銷商在經(jīng)銷合同細節(jié)問題上是否和你討價還價：
挑剔的才是真買主，真正有合作意愿的經(jīng)銷商一方面會對廠方業(yè)務(wù)人員熱情接待，另一方面會在價格、折扣、返利等問題上跟你反復(fù)討價還價
如果經(jīng)銷商對你開出的條件毫不猶豫滿口答應(yīng)，則可能有以下幾種情況出現(xiàn)；
廠家是賒銷制，經(jīng)銷商根本無合作誠意，只想騙貨不還貨款或者占用你的資金。
產(chǎn)品是旺銷大路貨，經(jīng)銷商想拿你這個產(chǎn)品低價甩貨，迅速套現(xiàn)，在去做別的生意。
經(jīng)銷商正在代理你的競品（而且競品利潤較高），他無條件服從要拿你的代理權(quán)，是怕你找別人代理這個產(chǎn)品將來跟他搶市場，接下來他會霸著你的經(jīng)銷權(quán)然后更加專注的賣競品，你的產(chǎn)品只能被壓在庫房最里面。
話術(shù)訓練：
1，您現(xiàn)在代理的產(chǎn)品一年能賣多少？都賣給哪些行業(yè)、哪些渠道；終端客戶賣多少，批發(fā)多少，行業(yè)大客戶多少？那些產(chǎn)品是暢銷款，暢銷款分別賣多少，為什么暢銷。
如果客戶回答：我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少，哪些產(chǎn)品利潤薄銷量大純粹是拿來帶貨的；哪些產(chǎn)品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產(chǎn)品是正在準備淘汰的……這種生意經(jīng)打的比較細，合作起來會比較容易。
我們也經(jīng)常遇到這種：我也沒算過，我哪有功夫算這個。這種客戶，就是趕上改革開放的好時候，開店賣貨就賺錢，賺了多少不知道。這種堅決不能要。
2，問代理商當?shù)氐氖袌龌厩闆r
張老板，你好！我是第一次來咱這，對市場不了解，我想請教您一下這塊市場有什么特點，市場誰家做的最大，一年能賣多少？
傳統(tǒng)的代理商會說：有啥特點，東西便宜就賣多賣點，貴了就賣的少。
有意識的代理商會說：這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當?shù)毓S多發(fā)達；市場誰誰賣的多，一年賣幾千萬，誰家賣的也不錯一年能賣800萬。
通常，只需要花一天時間，就能摸出一個城市多少家代理、分別賣多少、城市市場體量多大。
以前回答過一個問題，是我2009年走訪濟南3個五金機電市場70多家門店，花費1天半，準確摸出各大品牌當?shù)貛准掖?、每家年銷量多少、每家品牌在濟南市場年銷量、他們的一級代理有哪些行業(yè)大客戶。結(jié)果，評論區(qū)成了杠精和噴子的匯集地，紛紛嚷嚷不可能。呵呵，老子就是從快消品轉(zhuǎn)到工業(yè)品，花了一天半跑完77家店，拿出市場分析報告，直接進的世界500強，也不知道杠精杠在哪兒，說實話，77家跑完了，20家提供的信息足以摸清市場了。
那篇充滿杠精和噴子的文章，簡直醉了，毫不客氣地講，我之所有一直拿銷冠，就是做到了很多別人“認為”做不到的事，濟南就3個機電市場，去跑一跑啊，杠什么杠，給我5萬，我跟著你，跑不完我給你10萬。
剛做銷售兩個月但是一直開不了單，怎么辦？?www.zhihu.com
一個代理商，不一定對當?shù)厥袌龀浞至私?，因為他們不具備完善的、體系化的銷售思維，但是基本的市場信息是具備的。就像我說跑完77家代理商，就有杠精說：77家，一家20分鐘，你算算時間。真是活久見，跑市場還有算平均時間的，陌生拜訪平均拜訪時間能達到20分鐘？？有20家聊不過3句的很正常，有20家能跟你聊20分鐘的也很正常，這20家的信息，足夠了。
3，問問代理商需要哪些支持。
張老板，如果咱們合作，我們找你做代理，我們給你哪些支持能幫你拓展業(yè)務(wù)？
“多打廣告、多做促銷、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產(chǎn)品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。
“你們出幾個人幾輛車幫我鋪貨、給我支持幾個導(dǎo)購幫我進超市做專柜……”。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現(xiàn)。
實踐：
多跟他們的銷售聊聊，收入怎么樣，發(fā)薪水及不及時；跟他們的銷售一起見見客戶，客戶和銷售的關(guān)系如何，銷售跑客戶的積極性如何。
他們的業(yè)務(wù)人員是不是坐在店里，有客戶來了就搬貨，有電話來了接電話？
很多代理商把業(yè)務(wù)趕出去跑市場，跑完啥情況不知道，沒有管理，沒有監(jiān)督、跟蹤；沒有知道。導(dǎo)致銷售也不知道該干啥。
新型的代理商，會規(guī)定銷售每天做什么，跑多少客戶，客戶什么反饋，有哪些市場信息等等。
B站：勛哥很忙
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市場營銷、互聯(lián)網(wǎng)話題的優(yōu)秀回答者
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我不是瞧不起玩文案的，但那真是毛沒長齊的小屁孩、被甲方騙稿騙到褲衩都不剩的、文字游戲。
純爺們玩就玩渠道，那才是真、金、白、銀。
本文全程爆料無尿點，帶你干透最Low的線下、線上渠道——
畢竟經(jīng)銷商、品牌商都很臟，裝純給誰看？
往好聽了說，
經(jīng)銷商就像蜜蜂，不叮品牌商不開的花——
線上線下都一樣。
往難聽了說，
經(jīng)銷商就像蒼蠅，不叮品牌商無縫的蛋——
線上線下都一樣。
忽悠唄——
經(jīng)銷商要像
采蜜的蜂/叮縫的蠅
1、以我聯(lián)合創(chuàng)始的線上美護渠道品牌「糖妝」為例，
1.創(chuàng)立之初，對狗眼看人低的淘寶睬都不睬，直接入駐了當時還弱勢的京東、一號店、蘇寧等當時還有資源可蹭的平臺，第一年就做到美妝類專營店前三。
2.再憑銷量數(shù)據(jù)簽下了系列大牌的經(jīng)銷，繼續(xù)向平臺蹭資源。
3.每周一自動抓取所經(jīng)銷品牌的百度指數(shù)波動（數(shù)據(jù)來源：百度指數(shù)），人工記錄各品牌近期大事件，根據(jù)各品牌近期潛力確定哪些產(chǎn)品降價清貨，哪些產(chǎn)品增加囤貨。
2、以我創(chuàng)立的代運營品牌「本尊」為例，
1.每周一自動抓取上周各類目排名前500品牌（數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)魔方），及各品牌上周百度搜索指數(shù)平均值（數(shù)據(jù)來源：百度指數(shù)）、天貓旗艦店銷售額（數(shù)據(jù)來源：看店寶）。
2.自動對比上周各品牌百度搜索指數(shù)，標注排名；自動對比上周各品牌天貓旗艦店銷售額，標注排名；
3.品牌天貓旗艦店運營水平指數(shù)=百度搜索指數(shù)排名-天貓旗艦店銷售額排名；
4.將品牌天貓旗艦店運營水平指數(shù)升序排列，聯(lián)系運營水平最低的品牌商洽談代運營。
5.代運營談不下來？那申請代銷，做品牌折扣店，再從鉆石展位、直通車、百度搜索、百度網(wǎng)盟、360搜索導(dǎo)流，以品牌的名義低價清貨。
品牌商要做
有縫的蛋/綻開的花
我還玩品牌時，比玩渠道時更忽悠……
離開某電池企業(yè)時，給全國所有省區(qū)都壓了一年的貨；
離開某精油企業(yè)時，給所有平臺許了半年的空頭支票……
畢竟，
1、賺吆喝一百萬種，賺錢只能靠渠道
我玩某護膚品與幾米跨界合作時，為了獲得某寶聚劃算主推，投放了：
旭茉、玩家惠、timeout、北京生活、橘子、優(yōu)家畫報、嘉人七本雜志內(nèi)頁；
pclady、onlylady、閨蜜、yoka、瑞麗五大網(wǎng)站專題；
55bbs、19樓、第四城、妝點、都市主婦、悅己論壇活動；
小狐貍、久久妹妹、完美m(xù)iss蜜等美妝達人預(yù)告上市；
人人網(wǎng)、豆瓣網(wǎng)、美麗說、蘑菇街搶試用活動；
可惜這一堆貢獻的銷售額不到聚劃算的1%；但這一堆不得不投，那是堵外人悠悠之口用的，顯得某寶某人沒收我們好處費，給那么多資源毫、不、偏、私。
我玩某護膚品與哆啦A夢的跨界合作時，為了獲得某寶聚劃算主推，包下了北京、上海、天津、杭州四地各類100輛特巴半年，花費100萬；
包下了包下了五月月西單地鐵站——朝北大悅城的整個地鐵通道，花費70萬。
可惜這一堆也不得不投，那是堵外人悠悠之口用的，顯得某寶某人沒收我們好處費，給那么多資源毫、不、偏、私。
畢竟，
2、憑什么讓線上平臺主推你？
要不給他名，算給他們主推你能獲得的：
1、大客群顧客價值
例如劉看山，可借知乎宣傳及引流，向天貓要平臺型旗艦店；
2、大傳播媒體價值
例如一葉子，借母品牌韓束的明星資源，快速拓展全國微商；
3、大背書權(quán)威價值
例如百雀羚，借國母、國禮，引領(lǐng)淘寶國貨復(fù)興浪潮；
4、新奇特內(nèi)容價值
例如日銷千萬大圣歸來眾籌，讓淘寶首頁種桃樹。
要不給他利，算給他們主推你能獲得的：
1、大品牌利潤價值
沒有大品牌獨家一手貨源搞不定的渠道忠誠度；
例如，糖妝用九朵云馬油開天貓專賣店。
2、大單品銷量價值
沒有大單品獨家一手貨源搞不定的渠道忠誠度；
例如，糖妝用雅漾活泉水噴霧，反復(fù)上京東、一號店活動。
3、小品類補缺價值
沒有小品類補缺貨源搞不定的渠道入駐與試銷。
例如我的SHMILY日行衣，憑防曬、防黑、防雨、防風、防暑、防霧霾的硬功效，快速鋪開全網(wǎng)渠道。
然后，
3、憑什么向線上平臺要免費資源？
憑付費資源，置換免費資源
與線上平臺聯(lián)合活動時，購買其他付費資源給平臺引流。
（只要象征性投點資源就好，許諾的流量可以用流量精靈刷夠）
憑品牌，置換免費資源
若你是大品牌，不帶你玩不高端；
若你是專業(yè)品牌，不帶你玩不完整；
若你是老化品牌，起碼消費者資產(chǎn)還在。
憑傳播，置換免費資源
類似付費資源置換免費資源，只是將付費資源換成傳播案。
（只要象征性有點創(chuàng)意就好，許諾的效果可以用水軍刷夠）
憑產(chǎn)品，置換免費資源
新品三種價值，已讓平臺方面心動不已；
更何況你還下血本引流（刷單），在平臺首發(fā)新品。
憑KPI，置換免費資源
要流量給刷，
要銷量給刷，
平臺對接人要小孩，咱就給生一個唄……
什么說好的爆料呢？那本魔就爆猛料唄——
線上主要平臺對接人的KPI
1、聚美
對接人的KPI是每月貢獻利潤。
談判策略，是告訴對方聚美廣告投放計劃、外部引流計劃、促銷噱頭與力度、爆款產(chǎn)品打造計劃等等一切能加速動銷的計劃，獲得對方的配合。
2、唯品會
對接人KPI是月總檔期銷售額（手頭檔期一定），及對唯品會品牌提升的貢獻。
談判策略，是以活動噱頭、促銷力度及站外引流（宣傳）保證，證明檔期銷售額高，及對唯品會品牌有提升；這樣新品首發(fā)、唯品會特供款、大型品牌活動都能要到不錯的排期。
3、樂蜂
對接人KPI是手頭負責品牌的總銷售額；但被唯品會收購以后，對接人只有提報品牌活動的權(quán)力。
談判策略，是以活動噱頭與活動力度，換取活動檔期。
4、當當
對接人的KPI是廣告銷售額，因此，告訴對方投廣告就能要來最大化的免費資源，對接人手頭有美妝館及尾品會資源。
談判策略是每月給出下月廣告計劃，并與對接人當面確定資源。
5、1號商城
對接人的KPI是手頭負責品牌的總銷售額。
談判策略，是向?qū)Ψ秸埥倘绾翁嵘N售額，然后在請教的過程中要到下月資源（象征性地投一期小輪播，能要到更多資源）；對接人手頭啥資源都有，會擇優(yōu)分配給自己負責的品牌。
6、亞馬遜
典型的大公司，怎么都要不來額外的資源，跟著Z美妝的活動節(jié)奏走就好。
7、京東
對接人KPI是手頭負責品牌的總銷售額。
對接人手頭有首焦以外的所有資源，給聽話、愿投入資源、團隊不錯的品牌，在談判過程中證明這三點就好。
什么？說我只懂線上不懂線下。
開玩笑，線上我玩了五年，線下我也玩了五年誒——
4、線下渠道陣地戰(zhàn)
如果你有錢有勢，簡單粗暴就是有效——
品牌集群
那些說寶潔日薄西山氣息奄奄的，買日化上別處？
傳統(tǒng)廣告
如秦池怒奪央視標王，引起舉國皆知的轟動效應(yīng)。
銷售鐵軍
如史玉柱一聲「總攻」，巨人一夜鋪滿50萬商場。
黃金地段
如麥當勞緊鄰肯德基先搶商圈，占領(lǐng)競爭制高點。
深度分銷
如可口可樂無處不在，拿食雜店、大賣場當廣告。
5、線下渠道運動戰(zhàn)
無非取點、連線、構(gòu)面——
取點
集中優(yōu)勢資源，做拳頭產(chǎn)品、樣板市場、案例客戶。
連線
用拳頭產(chǎn)品帶動相關(guān)系列，把樣板市場擴展到周邊，以案例客戶說服新進客戶。
構(gòu)面
在全國各地復(fù)制樣板市場、復(fù)制案例客戶、用安索夫矩陣指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。
安索夫矩陣？
市場滲透：舊產(chǎn)品、舊市場
如何讓當前產(chǎn)品，在當前渠道賣得更好？
市場開發(fā)：舊產(chǎn)品、新市場
基于當前產(chǎn)品，哪些新渠道值得開發(fā)？
產(chǎn)品延伸：新產(chǎn)品、舊市場
基于當前渠道，開發(fā)哪些新產(chǎn)品？
多元化：新產(chǎn)品、新市場
在哪些新渠道，開發(fā)哪些新品？
6、線下渠道游擊戰(zhàn)
經(jīng)銷商無非四層次需求：誠信服務(wù)、安全經(jīng)營、利潤增長、能力提升。
所以十字訣就夠了：挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促。
挑，嚴格挑選經(jīng)銷商。
教，顧問主動服務(wù)，并設(shè)大客戶熱線，給予產(chǎn)品、服務(wù)、管理、營銷培訓。
幫，幫建終端，幫進KA，幫策劃區(qū)域市場策劃，幫區(qū)域活動，幫招聘培養(yǎng)人才。
我玩過最有效的是：將政策的重點向零售商與二批傾斜，逆向拉動經(jīng)銷商；以送貨車、返點鼓勵經(jīng)銷商擴展銷售網(wǎng)絡(luò)；將庫存品作為促銷費用配送。
管，協(xié)助公司化管理，并將經(jīng)銷商工作接入集團管理系統(tǒng)。
卡，根據(jù)地區(qū)出產(chǎn)品型號，并管控價格，嚴防串貨。
我玩過最雞賊的是，淡季悄悄漲價，成熟品緩慢漲價，突擊降價壓貨，。
壓，以強制搭配、經(jīng)濟制裁、斷貨威脅，取消授權(quán)等高壓政策，強迫經(jīng)銷商推原裝產(chǎn)品/配件。
我玩過最霸道的是：銷量只占考核50%左右，剩下50%是如鋪貨率、開戶率、大賣場陳列等；3～7天為周期考核增量環(huán)比——然后銷量與增量并獎，累計多少次未達標重罰。
治，規(guī)范公司治理，以便更好推行上述政策。
我玩過最保險的是：以特約授權(quán)經(jīng)銷合同代替獨家經(jīng)銷合同，并在合同中規(guī)定軟指標與市場秩序，并收取保證金；當經(jīng)銷商做大時，簽訂專銷條款。
裁，勸退或淘汰跟不上市場與公司的經(jīng)銷商。
我玩過最委婉的是，讓差經(jīng)銷商出促銷費用供好經(jīng)銷商消耗滯銷品。
罵，以怒斥來警醒經(jīng)銷商不思進取、小富即安、不重誠信等行為。
促，以年會表揚、政策、旅游、人員扶持等，幫助積極進取的經(jīng)銷商。
玩過最雙贏的是，以經(jīng)銷商最樂觀銷量設(shè)置獎勵——優(yōu)價進滯銷品，優(yōu)價買股權(quán)或期權(quán)。
經(jīng)銷商、品牌商都很臟，裝純給誰看？
忽悠，都是忽悠；
忽悠，接著忽悠。
謹以此文，慰藉我為人作嫁的十年青春。
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